您必須知道的績效思維(一)

發布時間:2014/5/7        瀏覽次數:122533 次

“績效”一詞不同的人對績效有不同的理解。有的人認為,績效是指完成工作的效率與效能;有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果;那么,作為企業的所有者亦或最高管理者,老板應該從何種視角來看待績效這個問題?老板應該具備何種績效思維方式?如果把績效停留考核與薪酬上,顯然是不夠的。筆者認為,老板應該從以下方面來轉變績效思維。

 

    一、目標導向——績效與戰略

 

    首先,要對績效考核對于公司的最高管理者我們要問一個問題,為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲,大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統,基本屬于過程性答案,還有人會說是為了提升公司業績,這句話也比較模糊,這屬于表象性答案,公司存在目的有很多種,業績(我們姑且把利潤看成是業績的解釋)只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標,那么我們把公司的階段性目標定義為戰略目標。那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維,要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位,每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

 

    二、系統化思維——績效系統與管理系統

 

    管理實務與管理咨詢工作不同,管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案,由于視角的全面與整體性,他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系,因此,前端模塊可以給后端模塊留下管理接口,以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財務、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中,我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊,那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤,會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接,在績效管理實務中,人力資源部門一定不是主角與責任主體,績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系,上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

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